Author: marlenawach

Perspective of a Swedish Investor – Practical Differences in Structure, Liability and the Exercise of Shareholder Influence

On By marlenawachLeave a comment

Introductory remarks

From the perspective of a Swedish investor planning to establish operations in Poland or to invest in a Polish company, one of the key areas requiring analysis already at the structuring stage is the corporate governance model. This is not merely an organisational or formal matter. The chosen structure determines not only how decisions are made, but also the extent of shareholder influence, the relationship between shareholders and management, the level of autonomy granted to local executives, the way supervision over the company is exercised, and the scope of liability of individuals serving on corporate bodies.

In practice, differences in corporate governance are among the most frequent sources of misunderstanding in Polish-Swedish business relationships. This results from the fact that both systems use similar terminology – board, CEO, management, supervisory body – while assigning different legal meaning, different powers and different responsibilities to those bodies.

Management board in Poland as a corporate body

The Polish limited liability company is based on the continental European concept of separation between shareholders and the corporate bodies of the company. Under Article 201 §1 of the Polish Commercial Companies Code, the management board manages the affairs of the company and represents the company.

This principle is fundamental in Polish corporate law.

The management board represents the company itself as a separate legal entity. It does not represent the shareholders. It does not act as agent of the investor or as an extension of shareholder instructions. Once appointed, a member of the management board becomes part of the statutory governing body of the company and is legally required to act in the best interests of the company itself.

This distinction is often particularly important for foreign investors. Even where one shareholder holds all shares in the company, the management board does not legally represent that shareholder. It represents the company.

For Swedish investors, this often comes as a surprise, as in the Swedish governance structure shareholder influence is usually exercised more directly through the board.

The Swedish model: shareholders – board – CEO

In Sweden the chain of authority is structured differently. Shareholders appoint the board of directors at the general meeting. The board is responsible for the organisation of the company, strategic direction, governance and overall supervision of the business.

The board then appoints the CEO (verkställande direktör / VD). The CEO is therefore not appointed directly by shareholders, but by the board, and manages the day-to-day operations of the company within the framework determined by the board.

In practical terms, the structure can be summarised as follows: shareholders appoint the board, the board appoints the CEO, and the CEO manages the daily operations.

As a result, the Swedish board remains the central instrument through which shareholder influence is exercised and stays closely connected to strategy and leadership of the company.

Polish supervisory board versus Swedish board – two different governance models

A particularly important distinction for Swedish investors is that the Polish supervisory board (rada nadzorcza) is not the equivalent of a Swedish board of directors.

Although the terminology may suggest a similarity, these are structurally and functionally different corporate bodies.

In Poland, the supervisory board is a body of supervision and control. Its role is to supervise the company’s activities and oversee the management board. It may review company documents, request information, assess management activities, examine financial statements and exercise supervisory powers resulting from law or the articles of association.

However, it does not manage the affairs of the company. It does not conduct day-to-day operations and, as a rule, does not issue operational instructions to the management board concerning the running of the business.

This differs fundamentally from the Swedish board. The Swedish board combines strategic, organisational and supervisory functions. It appoints the CEO, determines the framework within which the CEO operates and remains much closer to the business and strategic decision-making process.

For a Swedish investor this distinction is highly relevant in practice. Assuming that a Polish supervisory board functions in the same way as a Swedish board may lead to an incorrect understanding of where actual control over the company is exercised.

Articles of association and the exercise of shareholder influence

In Poland, actual shareholder influence is exercised primarily through corporate rights and through the articles of association.

Members of the management board are appointed and removed by shareholders’ resolution unless the articles of association provide otherwise. This reservation is particularly important from an investor’s perspective.

In practice, the articles of association are the key legal instrument shaping shareholder relations and the real governance framework of the company. They may regulate appointment and dismissal rights, individual nomination rights, veto rights, reserved matters requiring shareholder or supervisory board approval, reporting obligations, transfer restrictions and broader governance mechanisms.

As a result, the real level of investor control in Poland often depends not only on the percentage of shares held but on the quality and precision of the constitutional corporate documentation.

Entering the Polish market – S24 incorporation, shelf companies and the role of the notary

Polish law provides considerable flexibility when entering the market. A limited liability company may be incorporated online through the S24 electronic registration system with a minimum share capital of PLN 5,000. If the filing is properly prepared, registration may be completed within a very short timeframe.

At the same time, in transactional practice it is also common to acquire so-called shelf companies – entities already incorporated and prepared for acquisition. This solution is typically used where timing is critical, where certain corporate history is required, or where a company must be immediately ready for closing or restructuring.

Where such business reasons do not exist, a newly incorporated company is often the more practical solution.

Regardless of the chosen route, adapting the corporate documentation after incorporation or acquisition is usually essential, particularly the articles of association, as standard template documentation rarely reflects the governance needs of a specific investor structure.

The role of the notary also remains significant in Poland, particularly with respect to amendments to the articles of association, share transfers and many ownership or restructuring transactions.

Liability of management board members in Poland

Liability of management board members remains one of the most important practical issues for investors.

As a general rule, the company itself is liable for its obligations as a separate legal entity. However, Polish law also provides situations in which liability may extend personally to members of the management board.

Particularly important is Article 299 of the Polish Commercial Companies Code. If enforcement against the company proves ineffective, members of the management board may become jointly and severally liable for the company’s obligations.

Although this does not automatically mean personal liability in every case, it creates real financial exposure for management board members and remains one of the most important legal risk factors connected with serving on a Polish management board.

In litigation practice it is also common for claims to be brought not only against the company itself but also – in parallel or alternatively – against members of the management board. In practice, the full management board is often included in disputes together with the company already at an early procedural stage.

Delegation of responsibilities and internal allocation of authority

Given the scope of liability, internal governance organisation becomes particularly important.

In practice, companies frequently adopt management board resolutions, internal regulations or a matrix of authority assigning responsibility for specific business areas to individual board members or functional directors responsible for finance, sales, procurement, compliance, operations or HR.

Such allocation does not automatically remove statutory liability. However, it has major practical value. It helps evidence the actual division of responsibilities within the organisation, supports internal governance and supervision and may also be relevant in litigation.

Where a board member can demonstrate that a particular area was assigned to another responsible person, that they had no decision-making authority in that area and no actual influence over the relevant conduct, this may be taken into account when assessing liability.

A properly documented allocation of authority therefore remains one of the key practical tools for managing governance and reducing management risk in Poland.

Discharge from liability and annual approval of actions of corporate bodies

Another important governance comparison concerns the annual approval of the actions of corporate bodies.

In Sweden, shareholders at the general meeting resolve on discharge from liability (ansvarsfrihet) for members of the board and the CEO. This serves as an important shareholder governance mechanism through which shareholders formally assess performance of those responsible for strategic management and operational leadership.

In Poland, the equivalent mechanism is absolutorium.

At the annual shareholders’ meeting, shareholders adopt resolutions granting discharge to members of the management board and – where established – members of the supervisory board in respect of performance of their duties during the previous financial year.

This reflects the dual structure of the Polish corporate governance model, where shareholders separately assess the performance of the management board as the body managing and representing the company, and the supervisory board as the body supervising the company’s activities.

Liability of the board and CEO in Sweden

In Sweden liability is structured differently because the allocation of functions is different.

The board remains responsible for the organisation of the company, strategic direction and supervision. The CEO remains responsible for day-to-day operational management within the framework established by the board.

Although certain responsibilities may be delegated, the board retains overall responsibility for supervision and governance of the company.

Liability is therefore assessed in light of board instructions, CEO instructions, delegation principles, decision-making processes and internal reporting lines between the board and the CEO.

Employee representation

A further structural difference concerns employee representation.

In larger Swedish companies employees may have representatives on the board. In practice, however, such representatives usually remain in the minority compared with shareholder-appointed members and generally do not determine the outcome of board decisions.

In a Polish limited liability company, employees do not typically participate either in the management board or the supervisory board. Employee interests are generally represented outside the corporate body structure, primarily through labour law mechanisms and trade unions.

Practical conclusions for Swedish investors

For Swedish investors, entering Poland requires more than choosing the appropriate legal vehicle. It requires careful and deliberate governance design.

The key practical point is understanding that the Polish management board is not the equivalent of the Swedish CEO, the Polish supervisory board is not the equivalent of the Swedish board of directors, and actual shareholder influence in Poland is exercised primarily through well-drafted constitutional documentation and carefully structured governance arrangements.

In practice, it is the articles of association, appointment mechanisms, allocation of powers, reporting framework and internal division of responsibilities that determine investor protection, effective shareholder control and long-term stability of operations in Poland.

Współ-inteligencja. Człowiek + AI = nowy sposób myślenia

On By marlenawachLeave a comment

1. Główna idea: „Współ-inteligencja”

Ethan Mollick w swojej książce Co-Intelligence: Living and Working with AI proponuje nie patrzeć na AI (sztuczną inteligencję) jako na rywala, ale jako na partnera w myśleniu i działaniu — stąd pojęcie co-intelligence (współinteligencja).
Kilka kluczowych punktów:

  • Współczesne systemy generatywnej AI, zwłaszcza modele językowe („large language models” – LLM), działają w sposób niezwykły: przetwarzają ogromne zbiory tekstów, uczą się wzorców językowych i pomagają nam generować nowe teksty, pomysły, analizy.
  • AI to jak „obcy mózg” („alien mind”) – coś, co nie myśli jak człowiek, ale może z nami współpracować. Tę metaforę Mollick wykorzystuje, by podkreślić: musimy nauczyć się żyć i działać z tym „obcym”
  • W efekcie chodzi o stworzenie nowego stylu pracy i uczenia: człowiek + maszyna, każdy wnosi to, co najlepiej potrafi. AI przejmuje pewne zadania, człowiek trzyma stery, nadzoruje, decyduje.

Uczeń-kucharz: jak AI naprawdę się uczy

  • Mollick używa genialnej metafory: uczeń-kucharz.
    Wyobraź sobie młodego kucharza, który chce zostać mistrzem.
    Ma spiżarnię pełną składników (czyli weights – wagi, których w ChatGPT jest 175 miliardów), ale kompletnie nie wie, jak ich używać.
  • Przed nim miliony przepisów (teksty z Internetu, książki, artykuły). Uczeń zaczyna próbować.
    Miesza, łączy, myli się, poprawia. Z czasem odkrywa, że jabłka pasują do cynamonu, a kmin do kawy już nie.

Z każdą próbą jego spiżarnia staje się bardziej uporządkowana, aż pewnego dnia zaczyna gotować dania, które naprawdę mają smak.

  • To właśnie etap pre-trainingu — uczenia bez nadzoru człowieka (unsupervised learning).
    AI obserwuje wzorce, zależności, rytm języka, aż zaczyna pisać spójnie i naturalnie.
    Ale uwaga: to wciąż uczeń bez zrozumienia. Umie powtórzyć przepisy, ale nie wie, dlaczego smakują dobrze.

Pre-training i jego cienie

  • W tej fazie AI pochłania ogromne ilości tekstów — publiczne, naukowe, czasem również te objęte prawem autorskim.
    Nie kopiuje ich, lecz przekształca w matematyczne wzorce — tzw. wagi, które mówią jej, jak prawdopodobne jest, że słowa wystąpią razem.
    To tworzy nową, trudną granicę między nauką a prawem, inspiracją a własnością.
  • Mollick pisze, że dobre dane mogą się skończyć już za kilka lat. Firmy będą musiały nauczyć AI uczyć się z mniejszej ilości treści — albo tworzyć dane samodzielnie.
  • I tu pojawia się paradoks: AI uczy się z ludzkiej kultury, ale nie tworzy jej znaczeń. Jest jak papuga, która zbudowała bibliotekę cytatów, ale nigdy nie przeżyła ani jednej emocji z tych książek.

Fine-tuning — lekcje z ludzkiego feedbacku

  • Kiedy AI już „ugotuje” danie, człowiek musi je spróbować.
    To etap fine-tuningu — czyli uczenia z pomocą ludzi.
    Eksperci czytają odpowiedzi AI, oceniają je („👍” lub „👎”), a model uczy się, jakie formy i tony są pożądane.

To proces zwany RLHF — Reinforcement Learning from Human Feedback.

  • W ten sposób AI zaczyna nabierać smaku – rozumieć, że nie każda odpowiedź dobra statystycznie jest dobra społecznie.
    Że można mówić poprawnie, ale nieodpowiedzialnie.
    Że nie wszystko, co się da wygenerować, powinno zostać wypowiedziane.

2. Cztery zasady współ-inteligencji

Mollick przedstawia cztery podstawowe reguły, które pomagają efektywnie współpracować z AI.

  1. Zawsze zaproś AI do stołu („Always invite AI to the table”). Eksperymentuj, sprawdzaj: „czy w tym zadaniu AI może pomóc?” — bo jeśli nie spróbujesz, nie poznasz granic (tzw. „jagged frontier”).
  2. Bądź człowiekiem w pętli („Be the human in the loop”). Oznacza to: nie odchodź od nadzoru — AI może sugerować, ale decyzje i odpowiedzialność są po stronie człowieka.
  3. Traktuj AI jak osobę (ale jasno zakomunikuj, jaką osobą) („Treat AI like a person — but tell it what kind of person it is”). Czyli: ustaw kontekst, persona, rolę dla AI; dzięki temu efekty mogą być lepsze.
  4. Zakładaj, że to najgorsze AI jakie kiedykolwiek użyjesz („Assume this is the worst AI you’ll ever use”). Technologia rozwija się błyskawicznie — to, co dziś jest najnowsze, jutro może być przestarzałe.

Te zasady warto pamiętać szczególnie w edukacji, w pracy, w uczeniu się — bo pomagają uniknąć fałszywego przekonania, że AI zastąpi człowieka lub że wystarczy „klikać i patrzeć”.

3. Uczenie się, edukacja i rola AI

  • Mollick podkreśla, że podstawowe umiejętności i wiedza faktograficzna wciąż są kluczowe — zanim zaczniemy korzystać z AI, powinniśmy mieć solidne fundamenty. Bez nich trudno zauważyć wzorce, wyłapać błędy, zrozumieć kontekst.
  • W edukacji AI może pełnić role: tutora (indywidualna pomoc, dostosowanie się do ucznia) i trenera/coacha (wsparcie w rozwoju umiejętności, analiza, feedback) — Mollick omawia te role jako część części drugiej książki.
  • Przykład: architekt-student, który co tydzień spotyka się z ekspertem vs. drugi student, który po każdym projekcie otrzymuje natychmiastowy feedback od AI — ten drugi może robić więcej iteracji, szybciej uczyć się.
  • W edukacji tradycyjny model (nauczyciel przekazuje, uczeń odbiera) musi ewoluować. AI może przejąć część pracy — np. dostarczanie materiału, powtórki — a nauczyciel może skupić się na tym, co najludzkie: wyjaśnianie, prowokowanie pytań, mentoring.

Gdzie AI może mieć ograniczenia w edukacji

  • AI mogą halucynować: generować odpowiedzi, które brzmią przekonująco, ale są nieprawdziwe — więc uczniowie muszą nauczyć się weryfikować, krytycznie myśleć.
  • AI nie zastąpi całkowicie ludzkiego nauczyciela: feedback, emocje, relacje, motywowanie — te elementy pozostają silnie ludzkie. Mollick sugeruje, że nauczyciel-mentor jeszcze bardziej zyskuje na znaczeniu.
  • Uczenie „jak pisać zapytania (prompt-engineering)” to nie wystarczy. Książka zauważa, że kluczowe jest nie tylko umiejętność „składania promptu”, ale rozwijanie krytycznego myślenia, świadomości zadania i kontekstu.

4. Różne role AI

Mollick wyróżnia kilka „persona” AI: jaką może pełnić rolę w naszym życiu zawodowym, edukacyjnym, twórczym.

  • AI jako osoba („AI as a person”) — czyli kiedy przypisujemy mu cechy, rolę eksperta, wspólnika. Użyteczne, jeśli wiemy, jak ją skonfigurować.
  • AI jako kreatywna siła („AI as a creative”) — generowanie pomysłów, twórcze kombinacje, wsparcie w procesie tworzenia. Jednocześnie: nie wszystko, co wygeneruje, będzie wartościowe.
  • AI jako współpracownik („AI as a coworker”) — w pracy: automatyzacja pewnych zadań, wsparcie analityczne, szybkie wersje robocze, ale człowiek dalej ma przewagę w wyborze, kierowaniu, ocenianiu.
  • AI jako tutor („AI as a tutor”) — w edukacji: zadania dostosowane, feedback, wsparcie indywidualne; ale z zastrzeżeniem kontrolowania jakości i nie oddawania całej interakcji maszynie.
  • AI jako coach („AI as a coach”) — w rozwoju umiejętności, w karierze: co mogłoby pójść źle? co mogę zrobić lepiej? – AI może stawiać pytania, proponować scenariusze, zmuszać do refleksji.

5. Wagi: co wynika dla uczenia się, edukacji, rozwoju?

  • Uczenie się w erze AI oznacza przejście od pamiętania do rozumienia i tworzenia — skoro AI może pomagać w generowaniu faktów, to my musimy skupić się na umiejętnościach wyższego rzędu: krytycznym myśleniu, dyskusji, kreatywności.
  • Edukacja powinna uwzględniać integrację AI w procesie, nie tylko je blokować. Uczniowie powinni uczyć się „jak współpracować z AI”, a nie tylko „jak go unikać”.
  • Nauczyciele i trenerzy powinni stać się bardziej projektantami procesów uczenia się, mniej tylko przekazującymi wiedzę, a bardziej umożliwiającymi współdziałanie człowieka i maszyny.
  • W rozwoju zawodowym: osoby, które nauczą się wykorzystywać AI jako współpracownika, będą miały przewagę — ale nadal kluczowe pozostaje, by człowiek pozostał w roli decyzjodawcy, kreatora, nadzorcy.
  • Trzeba być świadomym ograniczeń AI — czyli że AI może wprowadzać błędy, może być „za dobre”, popaść w pułapkę automatyzacji bez refleksji — odbierając nam to, co najcenniejsze: ludzką perspektywę.

6. Gdzie AI „nie jest dobre” – czyli ograniczenia AI

  • AI często halucynuje — generuje błędne lub zmanipulowane informacje, bo nie „rozumie” świata, tylko przewiduje słowa.
  • AI może być nadmiernie pewne siebie — brzmi „mądrze”, ale nie zawsze jest to prawda. Wymaga więc weryfikacji przez człowieka.
  • AI nie ma świadomości, wartości, intencji — choć może symulować osobowość, to jednak nie jest człowiekiem. Trzeba uważać, by nie nadawać mu cech, których nie ma.
  • AI nie zastąpi w pełni ludzkich relacji, motywacji, intuicji — w edukacji oznacza to: nie redukujemy nauczyciela do maszyny; nie likwidujemy rozmowy, zrozumienia, wspólnego procesu.
  • AI może zmniejszyć różnicę między ekspertami a laikami — co z jednej strony jest szansą, ale z drugiej stawia pytania o wartość i odrębność wysokich kompetencji.

7. Podsumowanie

W erze generatywnej AI największą przewagą człowieka będzie to, co człowiecze – ciekawość, krytyczne myślenie, etyka, tworzenie znaczenia. A AI jest partnerem, który może nam pomóc szybciej dojść dalej — pod warunkiem, że my nadal prowadzimy, decydujemy i nadzorujemy.

Uczmy się nie tylko zapytania (jak „promptować”), ale jak myśleć, jak oceniać, jak współdziałać z AI – bo to współ-inteligencja będzie dominującą formą uczenia się i pracy.

You can’t lose your ability to choose — but you can forget it.

On By marlenawachLeave a comment

“The most important act of free will is to believe in free will.” — William James

We often forget that we can choose.
Not because someone took that ability away — but because we’ve stopped using it.

When life gets busy, when expectations pile up, when systems are designed to make “no” uncomfortable, we start saying “I have to” instead of “I choose to.”
And little by little, our sense of agency fades.

Psychologists call this learned helplessness — when we stop trying because we believe our actions no longer matter.
But they do. Always.

Becoming an essentialist means remembering that truth — that choice is always available, even if it feels buried under pressure, fear, or habit.

Here are 4 ways to live more intentionally 👇

1️⃣ Shift your language.
Every time you say “I have to”, replace it with “I choose to.”
It may sound small, but it changes everything — it reminds your brain that you decide.

2️⃣ Pause before saying yes.
Create space between the request and your response.
Freedom often lives in that pause.

3️⃣ Reconnect with your values.
Choosing what matters most helps you stop reacting to what matters least.

4️⃣ Believe in your own free will.
As William James said — that belief itself is the first act of freedom.

Because your ability to choose can’t be taken or given away —
you can only forget it.
And remembering it might just be the most powerful choice you ever make.

#Essentialism #MindsetShift #PowerOfChoice #Resilience #SelfAwareness #PersonalGrowth

Before you add something new, ask yourself—can I remove something first?

On By marlenawachLeave a comment

Complexity is expensive—it drains time, energy, and clarity. True mastery is not about adding more, but removing the unnecessary until only what matters remains. Simplify ideas, processes, and communication so your message lands instantly.

We don’t need to see everything as complex—but even if it is, the mastery lies in simplifying it and bringing clarity to others. Complexity doesn’t make us more interesting.

The Stoic 5-Minute Challenge. How to Reframe Stress and Turn a Bad Day Around

On By marlenawachLeave a comment

Discover a simple 5-minute Stoic mindset shift that transforms stress into strength. Learn how to reframe challenges, lower cortisol, and boost clarity—backed by ancient wisdom and modern psychology.

How I Learned to Turn My Worst Moments Around in 5 Minutes

Sometimes life throws something at me I really didn’t see coming.
A sudden change of plans.
A problem I absolutely don’t have time for.
A request that’s impossible to meet without dropping everything.

When that happens, I freeze.
My mind blanks.
I feel the stress in my chest, and for a while, I just… can’t think.

It used to derail my whole day—until I came across an idea from Stoic philosophy.

The ancient Stoics believed we can’t control events, only our reactions to them.
Marcus Aurelius wrote that obstacles are not interruptions to life—they are life.
Philosopher William Irvine modernized this in The Stoic Challenge: when something frustrating happens, see it not as a disaster, but as a test.

I started trying this.
Now, when something blindsides me, I stop for a moment and say to myself:
“Okay. This is my test. Let’s see what I’m made of.”

It changes everything.
Instead of feeling like the world is attacking me, I feel like I’ve been invited into a challenge.

There’s science behind why this works.
Psychologists call it cognitive reappraisal—deliberately reframing a situation to change its emotional impact.
Research shows that this lowers cortisol (the stress hormone), improves focus, and helps the brain shift into problem-solving mode.

Five minutes later, I’m not frozen anymore.
I’m thinking clearly.
I’m moving forward.

It’s not about pretending everything is fine—it’s about remembering that I still get to choose my next move.
And that turns a bad moment into the start of something better.